«La domination exorbitante de Google est dangereuse.»

«La domination exorbitante de Google est dangereuse.»

«Une entreprise de médias réinterprétée de manière moderne.»

Marc Walder, CEO Ringier AG

Alain Jeannet et Luc Debraine (L'Hebdo)

Vous avez dit récemment que le pouvoir de Google est désormais «exorbitant». Mathias Döpfner, le président d’Axel Springer, la plus grande maison d’édition allemande, déclarait, lui, sa peur de Google. Avez-vous aussi peur?

Nous assistons à un débat médiatique et politique en Europe qui pose une question essentielle: à partir de quand une entreprise occupe-t-elle une position trop dominante aux yeux des autorités de surveillance de la concurrence? Dans le passé, on a vu des sociétés qui, à partir de 35% de parts de marché, étaient considérées comme trop menaçantes. Or, Google détient désormais 70% du marché mondial des moteurs de recherche sur l’internet. En Suisse, cette part est de 90%. Pour le système d’exploitation Android, cette mainmise globale est de 78%. Cette domination est dangereuse. Dans l’histoire, jamais une entreprise n’a eu une telle part de marché mondiale: et cela tous secteurs confondus. Selon Sigmar Gabriel, le ministre de l’Economie en Allemagne, «seule l’Union européenne a désormais le pouvoir de corriger les règles du jeu de Google». Il a raison.

Le nouveau président de l’Union européenne, Jean-Claude Juncker, est lui aussi préoccupé par cette question parce que, pour lui, l’économie numérique sera le moteur de la croissance européenne ces prochaines années…

La question de la croissance économique est intéressante. Lorsque je parle avec les Américains, pour eux, c’est clair: le principal moteur de la croissance mondiale pour les vingt prochaines années, c’est leur propre pays. L’entier du développement numérique vient et viendra des Etats-Unis. L’Europe aurait déjà perdu la partie. Bref, nous avons affaire à un enjeu géostratégique entre les Etats-Unis, l’Europe et l’Asie, rien de moins. Voilà pourquoi les Américains défendent Google avec autant d’énergie, alors que d’habitude ils sont hypersensibles aux entreprises trop dominantes.

Que peut faire la Commission de la concurrence (Comco) en Suisse contre la position hégémonique de Google?

Ce problème doit être réglé au niveau européen. Notamment en matière fiscale. En moyenne, une entreprise européenne paie de dix à quinze fois plus d’impôts que Google en Europe, grâce à des mécanismes d’optimisation fiscale.

Cette distorsion de la concurrence est inacceptable. Sur ce point précis, le droit européen doit absolument être modifié.

Comment peut réagir un groupe de presse suisse contre la force de frappe mondiale de Google?

En 2013, Google a enregistré un chiffre d’affaires de 59,8 milliards de dollars. Et un bénéfice net de 12,9 milliards. Soyons clairs, nous aimons la concurrence. Mais, en l’occurrence, ce n’est pas être mauvais perdant que de chercher des solutions par la voie réglementaire. Je le répète: nous avons besoin d’un nouveau droit de la concurrence en Europe. Ce qui mettra par ailleurs la pression sur Google aux Etats-Unis, où pour l’instant rien ne bouge.

Surtout que Google va de l’avant…

L’ambition de Google est évidente: le leadership complet sur la vie numérique. Prochaine étape: la vie réelle, dans tout ce qui nous entoure. Shoshana Zuboff, professeur à Harvard, notait récemment que Google ne se satisfera plus longtemps d’emmagasiner des données pour mieux placer ses annonces publicitaires. La réalité, voilà ce que cette entreprise tentaculaire veut dominer et exploiter. Pouvoir analyser des millions de manières d’agir et de communiquer dans la vie réelle, c’est aussi avoir la capacité de façonner et d’anticiper le comportement des gens. Avec de nouvelles occasions de revenus financiers, naturellement.

Un enjeu économique, certes, mais aussi un dilemme de civilisation. Selon Larry Page, cofondateur de Google, si sa firme avait accès aux données médicales des Américains, elle pourrait sauver 100 000 individus par année en les alertant d’un problème de santé imminent. Au prix, évidemment, de brèches importantes faites à la sphère privée.

C’est un autre exemple de la future numérisation du monde réel par Google.

Il faut poser la question: aura-t-on bientôt affaire à une espèce de superholding qui contrôlera l’entier de la vie des gens, d’un bout à l’autre de la journée, à la maison aussi bien qu’au travail et en voiture? Est-ce vraiment cela que nous voulons? Que fera Google de toute la masse des données qu’elle récolte auprès des individus?

Qu’en est-il de l’innovation? Vous avez récemment évoqué un projet de «cluster», c’est-à-dire un regroupement d’entreprises, d’institutions de recherche et de formation, autour des technologies numériques…

J’ai eu récemment une réunion fructueuse avec Corine Mauch, maire de Zurich. S’il existe en Suisse des clusters pour la banque, la pharma, l’assurance ou le commerce de détail, pourquoi pas pour le numérique et les médias? Ce modèle a pour vertu de créer une dynamique positive entre les entreprises. La place de Zurich est idéale pour un tel projet; en Suisse, mais aussi en Europe. Prenez Google, justement, qui emploie des personnes d’environ 80 pays différents! Cette diversité est essentielle pour la création d’un cluster. Autre avantage, Zurich s’appuie sur d’importantes ressources financières. Ce qui est déterminant dans la création de start-up, par exemple. Enfin, Zurich, c’est aussi les groupes de presse comme Ringier, Tamedia, NZZ, la SSR, les radios privées, les agences de publicité…

La ville de Zurich peut-elle supporter seule cette initiative de Ringier?

Sans doute pas. Pour cette raison, Corine Mauch veut aussi engager le canton. Au début, nous ne visions que les acteurs des médias. Nous avons maintenant une vue plus large qui devrait impliquer aussi les CEO des télécommunications et du commerce de détail, les banques, assurances, notamment, ainsi que l’Ecole polytechnique fédérale. Bref, tous les acteurs économiques et académiques concernés par la numérisation de leurs activités.

Il y a deux ans, le groupe Ringier faisait l’objet d’une étude de cas de la Harvard Business School…

… qui serait complètement différente si on la refaisait aujourd’hui. En décembre passé, nous nous disions avec Michael Ringier: 2014 va être une année de consolidation. Nous allons pouvoir ralentir, enfin. Impossible. Le paysage change à une telle vitesse!

Pourquoi une université américaine s’est-elle intéressée à un éditeur suisse?

Sans doute parce que, même si Ringier est une petite entreprise à l’échelle mondiale, nous avons développé et mis en œuvre en peu de temps une stratégie de diversification assez radicale.

1,4 milliard d’investissement en cinq ans, c’est en effet assez spectaculaire. Un montant investi principalement dans des activités nouvelles comme les sites de petites annonces. Ringier et le groupe Tamedia ont par exemple payé, ensemble, quelque 390 millions pour le site d’offres d’emplois jobs.ch. Pour Scout24, c’étaient plus de 300 millions. Et pour la plateforme Onet, en Pologne, quelque 300 millions, financés de pair avec le groupe Axel Springer. N’est-ce pas excessivement risqué?

Je dors très bien, merci. Dans l’ensemble, je crois que nous avons vu juste. 1,4 milliard, c’est le total des investissements du groupe Ringier. Mais il est vrai que nous avons mis l’accent sur le numérique, qui constitue désormais un tiers de notre chiffre d’affaires.

Pour quel retour escompté?

Prenons le cas de jobs.ch. Nous avons payé ce site environ quinze fois les bénéfices (EBITDA). Normalement, on compte quinze ans pour repayer l’investissement de départ. Quand vous réalisez une marge de 50%, comme c’est le cas ici, vous pouvez raisonnablement récupérer votre mise en neuf ou dix ans. En l’occurrence, ça me paraît être à terme une excellente affaire.

Dans ces domaines nouveaux, Ringier fait souvent équipe avec d’autres entreprises. Pourquoi cette stratégie de joint-ventures?

Le monde est devenu divers et compliqué: la vente de billets de spectacle, la radio, l’e-commerce, les petites annonces en ligne… Une maison comme Ringier ne peut pas maîtriser toutes ces activités avec un niveau de compétence mondial. Voilà pourquoi nous essayons de travailler avec les meilleurs du domaine. CTS Eventim pour le ticketing, au sein de Ticketcorner, NRJ pour la radio, Infront Sports & Media pour le marketing sportif, Axel Springer pour l’Europe de l’Est…

En revanche, en Afrique, vous êtes partis seuls. Pour quelles raisons?

Dans ce cas, nous avons procédé comme en Asie et de la même manière qu’en Europe de l’Est, à nos débuts. Pas de bureau, pas de ligne téléphonique… Tout était à créer. Deux après, nous sommes présents dans quatre pays, avec neuf plateformes. Cinq sont numéro un de leur marché, et cela dans trois segments différents: le commerce en ligne, les petites annonces et les sites de contenu. Pour l’heure, seule la plateforme de petites annonces au Sénégal gagne de l’argent. C’est typique de Ringier. Nous sommes des entrepreneurs. Nous nous lançons sans effectuer d’abord d’interminables études de marché, nous essayons de comprendre le pays, et ensuite de grandir. Il y a vingt-quatre ans, nous avons débarqué à Prague avec 50 000 francs dans une mallette pour lancer un premier journal. Au fil des années, nous sommes devenus numéro un dans plusieurs pays d’Europe de l’Est.

Y a-t-il d’autres pays d’Afrique sur votre liste?

A brève échéance, la Tanzanie.

Et un site d’informations sportives, allsports, au Ghana?

En Afrique, je me suis trompé sur un point assez important. Au début, je me suis dit: pourquoi investir dans des sites d’information ou de divertissement? C’est déjà tellement difficile à monétiser en Europe ou aux Etats-Unis! J’avais une préférence pour les petites annonces et le commerce en ligne. Mes gens sur place ont insisté et j’ai fini par les suivre. Et, aujourd’hui, sur les cinq premiers mois de l’année, la moitié de notre chiffre d’affaires en Afrique vient des plateformes de contenu.

L’explication?

C’est assez simple. Jusqu’ici, les Africains avaient peu de moyens de s’informer. D’accord, il y avait des journaux, mais peu nombreux et hors de portée pour beaucoup. Aujourd’hui, il leur suffit d’allumer leur smartphone pour avoir un accès à l’information. Impensable il y a quelques années. On commence à peine à comprendre l’importance et le potentiel de l’internet mobile pour l’Afrique.

C’est quoi, l’identité de Ringier, aujourd’hui?

Une entreprise de médias réinterprétée de manière moderne. Dans le passé, Ringier était un imprimeur et un éditeur traditionnel. Nous avons ajouté plusieurs nouveaux domaines d’activité qui ont métamorphosé cette entreprise.

Ce qui n’a pas empêché Ringier de racheter le journal «Le Temps»…

… et de lancer ces dernières années plus d’une quinzaine de publications comme le magazine LandLiebe, Blick am Abend.

Nous avons toujours investi dans l’édition. Et nous allons continuer à le faire. Parce que nous croyons à la nécessité du journalisme et de la presse. Ne seraitce que pour des raisons économiques. J’aime bien cette expression américaine: nous sommes overnewsed, but underinformed. En d’autres termes, nous savons tout, mais nous ne comprenons rien. Et les grandes marques journalistiques comme Le Temps ou L’Hebdo en Suisse romande, la Frankfurter Allgemeine ou le Bild en Allemagne, par exemple, ont une position unique quand il s’agit d’expliquer aux gens ce qui se passe dans le monde et dans leur vie.

Pourquoi avoir renoncé à une collaboration avec le Cercle des Amis du Temps?

J’ai eu quatre bonnes discussions avec les personnalités qui représentent le Cercle des Amis du Temps. Sur le fond, nos idées et celles du Cercle sont plus ou moins les mêmes. En revanche, nous avions des divergences sur la manière de les mettre en œuvre. Pourquoi nous sommes-nous séparés de Tamedia, l’autre actionnaire du Temps jusqu’ici? Parce que nous discutions énormément, et le passage à l’acte était souvent très compliqué. Ce qui est un handicap quand vous devez impérativement être flexible et très rapide. Cela dit, nous aimerions rester proches du Cercle des Amis du Temps. Il faut que nous trouvions maintenant une manière structurée de maintenir le contact et de collaborer.

Y a-t-il un risque, avec le rapprochement du «Temps» et de «L’Hebdo» au sein de Ringier Romandie, d’une réduction de la diversité de la presse?

L’Hebdo va toujours être L’Hebdo. Comme L’illustré va toujours être L’illustré. De même, Le Temps va rester Le Temps. Il n’y a aucun souci à se faire. Quand je suis à Paris, on me parle de L’Hebdo, on me parle du Temps. Pour nous, les deux titres ont une valeur propre. Voilà pourquoi il n’est pas question de toucher à leurs identités respectives.

Une question plus personnelle: qu’est-ce qui, dans votre formation, vous a le plus marqué?

Je m’interroge souvent: quelles sont mes valeurs, à quelles influences ai-je été sensible? La réponse n’est ni noire ni blanche. Comme sportif professionnel, j’ai appris que l’on doit se battre sans cesse. Un jour, tu perds. Et le jour suivant, tu peux gagner de nouveau. Pour s’améliorer, il faut s’entraîner sans relâche.

Et le journalisme?

Comme journaliste puis comme rédacteur en chef, j’ai appris le fonctionnement d’une entreprise de médias et ce qui fait le cœur de son activité. Mais ce métier permet aussi de rencontrer des personnalités remarquables, de comprendre comment elles fonctionnent: des artistes, des sportifs, des politiciens, des entrepreneurs… Leurs forces, leurs faiblesses… Je m’en suis parfois inspiré. Enfin, lors des mois passés à la Harvard Business School, j’ai appris à être entrepreneur. Parce que Harvard est une école où, contrairement à ce que l’on croit, on n’apprend pas à être un manager, mais un entrepreneur.

En l’occurrence au service d’une entreprise familiale, avec son histoire, sa culture…

Michael Ringier dit régulièrement: «Je ne crois pas aux business plans, je crois seulement aux hommes.» Quand je lui mets une feuille Excel sur la table, il ne la regarde même pas. Pour sentir ce qui fait une entreprise, il préfère écouter celle ou celui qui la dirige. Que ce soit un journal, une plateforme de petites annonces ou une agence de marketing sportif. J’ai beaucoup appris à son contact, même si, en raison de mon rôle, je suis plus que lui axé sur les résultats financiers. Cette culture a porté ses fruits. Je ne vais pas donner dans le pathos ou l’autocongratulation. Cela dit, malgré les défis énormes, j’ai rarement vu une entreprise si vivante, si créative. La maison Ringier a été fondée il y a cent huitante ans, mais elle n’a jamais été aussi jeune.

«Aura-t-on bientôt affaire à une espèce de superholding qui contrôlera l’entier de la vie des gens?»

PROFIL

MARC WALDER

Né en 1965, Marc Walder a été joueur de tennis professionnel avant d’entrer chez Ringier en 1991. Rédacteur en chef dès 2000 de la Schweizer Illustrierte, puis du SonntagsBlick, Marc Walder a pris la direction en 2008 de Ringier Suisse et Allemagne. Il a dès lors conduit la diversification numérique de l’entreprise de médias. Il est depuis 2012 le directeur général du groupe, qui compte 7500 collaborateurs et qui édite aussi L’Hebdo.